De toekomst is niet meer wat ze ooit geweest is

Er is iets heel raars aan de hand met de manier waarop we bedrijven organiseren en besturen. Dit betoogde Gary Hamel enkele jaren geleden al in zijn boek “The Future of Management”, slecht maar veelzeggend vertaald als “Het einde van management zoals we het kennen”.

 

De instrumenten, modellen en methodes die we nog elke dag hanteren, dateren namelijk van het begin van de 20ste eeuw, net zoals bijvoorbeeld de verbrandingsmotor. Maar terwijl de verbrandingsmotor in het geheel niet meer lijkt op die van toen, blijft ons managementinstrumentarium nagenoeg ongewijzigd. En het voldoet niet meer. Het is aan het einde van zijn levenscyclus. Meer nog: de meeste onderdelen ervan zijn ver over hun uiterste houdbaarheidsdatum heen. En de pijnlijke gevolgen daarvan worden elke dag beter zichtbaar.

It ain’t the economy, stupid

Een van de meest dramatische is dat we  nog steeds in het economisch dal zitten waar we in 2009 uit hadden moeten kruipen. It ain’t the economy, stupid. Het is het collectieve onvermogen van bedrijven en overheden om het roer om te gooien. Bijna een eeuw lang hebben we alle ups en downs aangekund met de verdienmodellen, bedrijfsstructuren, besluitvormingsprocessen, strategieën en prognosetechnieken die we tot grote diepte en scherpte hebben doorontwikkeld. Maar klanten zijn op een heel andere manier gaan waarderen. In kennisintensieve organisaties is meer dan 90% van de medewerkers meer dan 90% van de tijd bezig met projecten en niet meer met “regulier” werk. De meer dan 10 lagen aan overheden die zich overal tegenaan bemoeien zijn de fase van stroperigheid voorbij. En de voorspelbare toekomst is nog ongeveer zes maanden. Met een beetje geluk.

Darwiniaans

Elke economische dip blijkt echter een soort darwiniaans selectieproces in te houden. De meest flexibele organisaties  en bedrijven blijken niet alleen te overleven, maar daarna te floreren. Daarvoor moeten ze wel enkele bestaande kaders doorbreken. Ze moeten “doorbraakinnovaties” realiseren, zoals dat dan heet.

Het vervelende aan de huidige omgeving is dat we op heel veel verschillende vlakken tegelijk aan radicale vernieuwing toe zijn. Dit vraagt een groot inzicht in het eigen DNA en in de diepste klantbehoeften. Twee gebieden waarvan de meeste bedrijven tot nog toe gedaan hebben alsof ze niet bestonden. Maar Apple is een van de beste bewijzen van de langdurig niet te overtreffen kracht die ervan uitgaat.

Winnaars

Onze core business van vandaag is met grote zekerheid niet meer die van morgen. Maar de dagelijkse praktijk van bijvoorbeeld engineering mag dan wel veranderen, de wetten van de fysica (DNA en behoeften) blijven nog wel een tijdje dezelfde. Ik gooi elke dag een appel omhoog en ga me pas echt ongerust maken als hij niet meer terug naar beneden komt.

Ook uit deze recessie zullen winnaars te voorschijn komen. Zoveel staat vast. En ook dat deze winnaars op een heel andere manier heel andere waarde zullen creëren dan ze voorheen gedaan hebben. Wat doet uw bedrijf: druppels op de hete plaat blijven sprenkelen? Of kijken hoe het met een gloeiende plaat waarde voor zijn belanghebbende kan creëren? Simpele vraag, dramatische consequenties voor de toekomst van morgen.


Over de auteur: Guido Thys

Guido Thys helpt als bedrijfsverloskundige bij het ter wereld brengen van waarde voor alle belanghebbenden van een onderneming. Zijn uitgangspunt is dat alles altijd beter kan en wel op een heel eenvoudige manier. Het volstaat om op andere manieren naar dezelfde dingen te kijken. Als auteur van 14 managementboeken, al sinds meer dan 10 jaar een van de meest gevraagde sprekers van het land, als coach en opleider en vooral ook als notoir dwarsdenker ligt daar zijn kracht. In zijn blogposts biedt hij de lezers dan ook andere perspectieven op bekende materie en problemen, met name aan de hand van de aanpak uit zijn recentste boek “Dit is GEEN economische crisis!”.

2 reacties op “De toekomst is niet meer wat ze ooit geweest is

  1. Een herkenbaar verhaal, Guido, de wereld draait steeds sneller. We hebben bij MCB jaren terug al een marketing intelligence systeem gebouwd dat ons continu op de hoogte houdt van ontwikkelingen in de markt, zodat we daar op operationeel en strategisch niveau op kunnen reageren. Ons marketingplan is hieraan gekoppeld en update zichzelf elke dag. Ik denk dat je op die manier met deze wereld om moet gaan, we moeten leren schieten op bewegende doelen.

  2. Goede column, jammer van het Apple voorbeeld. Wat je schetst van Apple is de buitenkant, de binnenkant bestaat uit 2 ouderwetse grootheden: luiheid van mensen en juristen.
    Vraag is niet welke (latente) behoefte je bevredigd, maar aan welk stuk luiheid appeleer je bij een groot publiek. Als je dat weet (of probeert) laat je je juristen eea dicht timmeren. Zeg nou zelf: wie had bij zich zelf ooit de behoefte gevoeld doorlopend verteld te worden hoe je thuis moet komen? 🙂

Geef een reactie