De reden waarom organisaties aan falend leiderschap lijden

Heb jij je ooit afgevraagd waarom organisaties disfunctionele leiders blijven tolereren? Het antwoord is helaas dat disfunctie zo wijd verspreid is dat het vaak niet eens als problematisch of afwijkend wordt gezien. Veel bedrijven willen ‘leiders’ om hen gewoon te volgen en verlangen niet van hen dat zij daadwerkelijk dé leiding nemen.

Uit vele praktijkcases blijkt de leider echter veelal een manager te zijn, en dat is geheel iets anders. Ik concludeer dan ook dat corporate ‘Leiderschap’ in rap tempo een ‘contradictie in terminus’ aan het worden is.

Denk aan mensen die jij kent in de positie van “de leider”, en als je weet waar naar je moet zoeken, vind je waarschijnlijk geen leider, maar een risk- of probleemmanager. Deze “leiders” hebben een taak te volbrengen en geen stip op de horizon waar zij naar toe werken met passie en overgave.

EQ

Aan IQ ontbreekt het bijna nooit. Het probleem zit in EQ, emotionele intelligentie en ACCU, geeft u positieve energie aan anderen. Wanneer leiders zich conformeren aan het verlangen naar controle in plaats van strijden, dan falen zij niet alleen om te inspireren of uit te dagen. Zij falen ook om te Leiden, met de hoofdletter “L”. De medewerkers voelen zich onvoldoende ‘verbonden’ en krijgen te weinig energie van het werk en/of de bedrijfscultuur.

Leiderschap lijkt synoniem geworden met ‘kinderopvang’. Het management wijst enkel op een gebrek aan vertrouwen van de werknemers in het management. Ik kan mij niet herinneren, dat medewerkers zich zo weinig gewaardeerd en vertrouwd voelden, juist nu in mindere tijden. Vergeet niet, het is de taak van de leider om zijn medewerkers te faciliteren en te ‘bevrijden’, niet om hen op te sluiten in procedures, voorschriften en controlemechanismen om hen vooral te managen. Het is als een vogel in de hand, als je te hard knijpt gaat het dood.

Het is niet moeilijk om tekenen te ontdekken van disfunctioneren – alles wat je hoeft te doen is je ogen te open. De meeste bedrijven bereiken uiteindelijk een punt, van wat zij noemen: ‘volwassenheid van de organisatie’. Ik noem het meestal institutionalisering van menselijk vermogen.

Dé norm

Dit verschijnsel treedt op wanneer het voegen naar de norm “Dé norm” is verworden. Naarmate een organisatie groeit, hoe meer acceptabel de middelmaat lijkt te worden. Daarin schuilt dan ook het probleem; leiderschap bestaat juist om middelmatigheid te verstoren en chaos te creëren- niet om het heilige midden te omarmen. Juist in mindere tijden is dit harder nodig dan in hoogtij dagen. Anticyclisch handelen en denken.

Als de geschiedenis ooit commentaar kan leveren op de evolutie van moderne businessontwikkeling, zal de onthutsende verhaallijn zijn dat bedrijven stelselmatig bezig zijn om écht leiderschap systematisch de nek om te draaien, zonder dat zij zich daar overigens bewust van zijn, en dat is misschien nog wel het ergste.

De zogenaamde vooruitgang in kennis van organisatieontwikkeling wordt ernstig overdreven en veelal in de richting van risicobeheer verschoven. Organisaties zijn vandaag de dag ingericht om hoofdzakelijk uitval te voorkomen, in plaats van succes aan te moedigen. Echte leiders hebben geen angst om te falen – ze moedigen teamleden juist aan om risico’s te nemen en te onderzoeken. Edison heeft in zijn zoektocht circa 200 manieren ontdekt hoe je niet een gloeilamp kan maken, alvorens hij één keer slaagde. Wat hem dreef was een droom en passie.

Wanneer het proces belangrijker wordt dan de medewerkers, wanneer samenwerking wordt verward met het hebben van een vergadering, wanneer ‘potentie’ hoger aanzien heeft dan de prestaties, en wanneer onafhankelijk denken zich achterstelt aan conformiteit, dan is het leiderschap disfunctioneel op zijn best.

Breken van regels

Leiderschap kan gewoon niet worden gevormd op basis van de invoering van een set van regels en procedures (best practices). Echt Leiderschap gaat over het breken van de regels, over het ontdekken van verandering en over innovatie (The Next Practices). Wat vandaag de dag doorgaat voor aanvaardbaar corporate leiderschap is helaas verworden tot een afgezwakte, gestandaardiseerde, politiek correcte versie van “waar het echt over gaat”.

droom_geloof_creeer_slaag_inspireer

De meest essentiële eigenschappen die visionaire leiders kenmerken zijn: compassie, visie, liefde en gefocuste aandacht. Dit in tegenstelling tot wat de media en vele historische voorbeelden ons doen geloven. Nergens worden hier; geld, macht of materiële status genoemd. Een waarlijk oprechte leider handelt vanuit het zielsniveau, geïnspireerd door visie en innerlijke wijsheid en ageert tegen hebzucht en kortzichtigheid.

Totdat organisaties afscheid nemen van de tot ‘leiders’ geëvolueerde managers en bereid zijn om die mensen in de armen te sluiten die de status quo uitdagen, chaos creëren, die nieuwe afwijkende ideeën bieden en afwijkende meningen aanmoedigen, zullen we organisaties blijven zien die onnodig worstelen. En dat is zonde, want er is zoveel moois te bereiken. Als je het maar durft te zien.

Heb jij het: “What it takes to be a great leader”?

Soms zijn er gelegenheden of bijeenkomsten die bovenstaande als onderwerp of thema hebben. Voor wie geïnteresseerd is, is er op 30 mei in Arnhem een mooi congres; BIMopen 2013.

 


Over de auteur: Fred Janssen

Fred; organisatie adviseur en verbetermanager (lean) bij 2C management. Gericht op strategievorming, prestatieverbetering, samenwerking en persoonlijk leiderschap binnen organisaties. Tevens initiatiefnemer van het congres 'BIMopen', over visie, innovatie, samenwerking, kennisdeling, strategie en technologische ontwikkeling in de bouw- en vastgoedsector. Fred adviseert bedrijven en ondersteunt management, projectleiding en teamleden, om te komen tot beter rendement en prestaties. Vanuit zijn achtergrond (Bouwkunde, Projectmanagement, Bedrijfskunde, lean en BIM) en 20 jaar ervaring in het co-creëren, managen en realiseren van complexe multidisciplinaire projecten, werkt hij aan een veranderende visie op integrale samenwerking, ketenintegratie, organisatieontwikkeling en strategie, die een nieuwe richting en houding voorschrijft in de branche. Verder is Fred coördinator van 'Duiven in Dialoog'; vanuit het landelijk initiatief 'Nederland in Dialoog'. Mensen écht met elkaar in contact laten komen. Luisteren om te begrijpen, niet om te antwoorden. Voor Fred zijn eigen bureau 2C management startte heeft hij carrière gemaakt als bouwprojectmanager van complexe multidisciplinaire bouwprojecten voor opdrachtgevers, architecten, en gemeentelijke diensten in heel Nederland. Als Bouwkennis-blogger wil hij graag zijn kennis delen, ontwikkelingen en visies binnen en buiten de branche kritisch voor het voetlicht brengen. Fred zal aandacht besteden aan mensen en hun persoonlijke ontwikkeling ten aanzien van; strategie, innovatie, samenwerking, intrinsieke motivatie, communicatie, en verbetermanagement binnen organisaties en de keten. "Dit zijn de aspecten die mij boeien. Ik merk dat ik steeds frequenter gevraagd word om mijn kennis en inzicht te delen hoe deze ontwikkelingen de organisaties praktisch verder vooruit kunnen helpen. Ik nodig jullie uit om, in reactie, ook jouw visie of kritische kanttekeningen te delen en mijn bijdragen te blijven volgen".

13 reacties op “De reden waarom organisaties aan falend leiderschap lijden

  1. André Verhijde 06 mei 2013 om 17:30

    Eigenlijk is dit allemaal al een tijdje bekend. Ik zal niet de enige zijn die het boek “good to great” van Jim Collins heeft gelezen waarvan de eerste druk uitgegeven is in 2001. Als alle “leiders” de Nederlandse editie kopen en de samenvatting op bladzijde 45 op hun bureau plakken dan kunnen ze niet vergeten wat er voor nodig is om een goede leider te zijn! En als ze dat in 2001 al hadden gedaan dan zou de crisis misschien wel een stuk minder heftig zijn geweest dan we nu nog steeds meemaken.

  2. Fred Janssen 06 mei 2013 om 21:47

    @Andre; Helemaal waar. Gezien dat de realiteit toch weerbarstiger is dan veronderstelt door Jim Collins kan het m.i. niet vaak genoeg benoemd en beschreven worden vanuit alle perspectieven die er zijn. Het boek is inderdaad een ‘must’. Staat helaas niet op de boekenlijst van management. Het komt aan op eigen initiatief.

  3. Dick Ottervanger 08 mei 2013 om 10:17

    Leiders van corporates zijn bang van hun aandeelhouders en daarom meer bezig met het denken in kwartalen en wat de winstgevendheid dan zal zijn. Door het invoeren van controleerbare en vaste processen wordt de zaak keurig gemanaged en kan er tijdig bijgestuurd worden, indien het fout dreigt te gaan. Lees: de geprognotiseerde winst niet gehaald wordt.

    Maar wat is daar verkeerd mee? Die stip aan de horizon dient toch op een gestructureerde en efficient gemanaged operatie berijkt worden?

  4. Fred Janssen 08 mei 2013 om 14:52

    @Dick, wat er mis is is de intentie. In dit geval: corporaties hebben als core business de volkshuisvesting en niet de waarde van aandelen. Dit is nl. een verkeerde ‘driver’. Aandelen kunnen meer waard worden en hoe meer risico hoe groter de winsten. Met dat geld kunnen dan grotere kantoren gebouwd worden, meer aanzien verworven worden en meer huizen gebouwen worden waarmee we dan meer inkomosten hebben die opnieuw beleg kunnen worden. Waarmee hogere salarissen en bonussen verstrekt kunnen worden enz. enz. Dat het ook anders verlopen kan, weten we nu eindelijk. En als je eerlijk bent wisten wij dat natuurlijk allang, dat aandelen ook kunnen kelderen. Met andersmans geld is het altijd makkelijk handelen. Het raakt jou in je persoon namelijk niet. Met eigen gelden wordt veel omslachtiger omgegaan. Een corporatie zou niet het oogmerk moeten willen hebben om winst te behalen, maar om verantwoord om te gaan met de haar toe vertrouwde gelden. Daar horen hoge salarissen, A1 toplocaties, dure auto’s en bonussen niet bij. De stip op de horizon moet de volkshuisvesting betreffen en die wordt niet bereikt door controle en procedures, maar door mensen. En mensen presteren beter en bereiken meer onder oprecht en authentiek leiderschap. En daar zijn aandeelhouders dan weer blij mee.

  5. Ton de Rooij 10 mei 2013 om 20:43

    helaas worden echte leiders en kartrekkers te vaak niet meer op waarde geschat en gewaardeerd. Veel zgn managers en directeuren zijn te druk met hun eigen stoeltje en het gunstig stemmen van aandeelhouders. Ze omringen zich met gelijkgestemden en hebben geen oog voor wat er echt in de organisatie gebeurd. Ze groeien er vaak langzaam zelf in “in het kielzog van” en wie zegt er dan “neen” als het stoeltje je wordt aangeboden?
    Dat doen alleen de echten die zichzelf kennen.

  6. Onafhankelijk zijn en je ideeën en mening kunnen geven zonder risico te lopen van uitsluiting en uiteindelijk ontslag. Sluit daarom aan bij die initiatief. Ook in interesse van alle EU burgers. https://www.facebook.com/ECI.BasicIncome?hc_location=stream

  7. Jan-Willem Meijer 11 mei 2013 om 14:37

    En zo blijft er steeds weer ruimte voor nieuwe, kleinschalige ondernemingen, mooi toch. Het volle potentieel in grote organisaties wordt pas benut als men afdelingen echt resultaatverantwoordelijk worden. Dat stimuleert ondernemerschap en leiderschap. Maar dat vereist loslaten en vraagt kennelijk teveel lef…

  8. Eddy Levering 11 mei 2013 om 14:43

    Het boekje van Arnold Blits ‘De leider voor wie we het doen ‘ geeft prachtig weer wat je beschrijft Ton.
    ” Degene die het systeem het best bespeelt , wint het van degene die zijn tijd en inspanning in het echte werk investeert “.
    Als mensen die zich het best kunnen profileren de boventoon gaan voeren in een organisatie dan is de neergang ingezet.
    Deze ‘microtopmanagers’laten een verwoestende puinhoop achter in menig bedrijf. Boekje is een absolute aanrader.

    Na het lezen van dit boekje herkend een ieder de bewuste collega (s) direct.

  9. Hans Mostert 12 mei 2013 om 20:26

    “Dat hebben we altijd zo gedaan”. “Je kent de branche niet”. “Leer eerst de organisatie maar kennen.” “We hebben wel te maken met mensen !” Allemaal argumenten om de noodzakelijk verandering in een organisatie niet in te zetten. Bovenstaande woorden komen over het algemeen van de “leiders”. Wat leiders in mijn optiek ontbeert is inderdaad lef. Men is branche blind. Men houdt geen rekening met de mensen na een verandering. Dat zaken altijd zo zijn gedaan, wil niet zeggen dat dat fout was. Wat wel fout is om niet open te staan voor verandering. Zoals Hans van Mierlo ooit zei: “Veroudering hou je niet tegen, vernieuwing wel”. Dit vraagt om leiderschap (Moest je daar niet 7 effectieve eigenschappen voor hebben?)

  10. Eindelijk het onderscheid uitgesproken tussen managen en leiden. Het eerste is prima te leren, het laatste heb je. Of niet.
    Het tekort is uit te leggen met een eenvoudig mechanisme:
    De leider neemt risico’s, neemt beslissingen, ziet een horizon die de rest nog niet ziet. Hij maakt noodzakelijkerwijs ook fouten. De managers er omheen zien een prima gelegenheid om van de leider af te komen op het moment dat hij een fout maakt. Zo komen zij telkens een stapje hoger in de organisatie. Als leider moet je dus verdomt sterk staan wil je overleven. Statistisch is het dus niet raar dat er meer managers dan leiders op topposities zitten.

  11. milena prochazka 17 mei 2013 om 11:50

    Het is mijn persoonlijke overtuiging dat leiders ook weer nieuwe leiders genereren, ieder op zijn of haar eigen gebied. Loslaten en ruimte bieden maakt dat mensen in beweging komen en verantwoordelijkheid nemen, door alle ‘lagen’ heen van een onderneming. De huidige vorm van organiseren maakt dat deze potentie verstopt blijft, niet tot ontwikkeling komt, in mijn perspectief… Een mooie taak voor de hedendaagse leiders derhalve om deze energie aan te boren en zich te laten ontwikkelen. En ja, daar is lef voor nodig, want stel je voor dat je managers ineens heuse leiders zijn en zich zo gaan gedragen, zich met jou gaan meten ;-))?!

  12. Mooi geschreven en (helaas) heel herkenbaar. Ik zie vooral de “rupsjenooitgenoeg” mentaliteit van (jonge) directeuren gecombineerd met “creating shareholders value” kan leiden tot uitholling van een bedrijf. Daarbij ben ik van mening dat persoonlijke balance scorecard systeem met daarin persoonlijke bonussen voor leidinggevenden alleen maar het eigen belang dienen ipv het groeps- of bedrijfsbelang.

  13. Goed stuk. Als management consultant regelmatig betrokken bij grote verandertrajecten en dan wordt het belang van de menselijke factor des te meer duidelijk. Er dient dan op de juiste plaatsen het juiste leiderschap / kwaliteiten aanwezig te zijn om de verandering gestalte te geven. Helaas loop je dan vaak tegen het micromanagement aan van het kader.

    Micromanagement in een organisatie is een van de duidelijkste
    tekenen van het ontbreken van werkelijk leiderschap!

    De veranderingen in de organisatie beginnen dan ook steevast bij hoger en midmanagement. Identificeren van kwaliteiten en potentieel. Pas als dat op orde is, kan de rest van de organisatie volgen.

    En helaas, moet ik vaak constateren dat velen niet de benodigde capaciteiten hebben, om werkelijk manager dan wel leider te zijn.

    “Iedereen kan wel een spijker in een stuk hout slaan, maar niet iedereen is een timmerman”.

Geef een reactie